BCM - was es NICHT ist...

Die Meinungen darüber, was ein BCM-System und was der BC-Manager können muss und was nicht, gehen oft auseinander. Früher dachte ich mal, BCM steht für „Birthe contra Management“ … Aber Ansichten und Auffassungen kann man ja diskutieren! Diese kleine Negativ-Liste beschreibt, was BCM nicht ist und somit auch irgendwie, was es ist. Vielleicht haben Sie ja noch eine Ergänzung aus eigenen Erfahrungen?



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Keine Störungen, keine Katastrophen


Jedes Unternehmen, welches nach Widerstandsfähigkeit – Resilienz – strebt, kommt an bestimmten Prozessen schwer vorbei. Jeder dieser Prozesse hat so seinen „Tanzbereich“.


Der des BCM sind kritische Vorfälle oder oft auch „Notfälle“ genannt – also „Events“, die eine längere Unterbrechung der zeitkritischen Prozesse zur Folge haben. Das bedeutet, ein BCM-System ist weder für kleinere Störungen zuständig (das macht das Incident-Management) noch für das andere Extrem, die Katastrophen, gedacht. Hier sind sich Unternehmen auch oft einig: In Katastrophen sind die Handlungsspielräume von Unternehmen so stark eingeschränkt, dass man kaum noch agieren kann.


Gerade jetzt in Corona-Zeiten sehr wichtig: Hat der BC-Manager das Thema „BCM“ verstanden, hat er natürlich KEINEN Plan für ALLE Prozesse im Unternehmen anfertigen lassen, sondern nur welche für die zeitkritischen Prozesse. Es gibt dann KEIN Budget für „Homeoffice für ALLE Mitarbeiter“, sondern nur das für die Mitarbeiter, die in zeitkritischen Prozessen arbeiten. Und ehrlich gesagt hatten die BC-Manager es hier schon oft schwer, das Budget locker zu machen…


Kein "Kleinklein"


Ein BC-Manager beschäftigt sich aus Effizienzgründen mit den sogenannten „Worst-Case-Szenarien“ und somit dem Ausfall der wichtigsten Ressourcen, die wir - zumeist - in einem Unternehmen haben:


  • Ausfall von Gebäuden

  • Ausfall von Personal

  • Ausfall von IT / Infrastruktur

  • Ausfall von Dienstleistern / Zulieferern

  • Ausfall von Produktionsanlagen


Er lässt keine Pläne für einzelne Gründe für Ausfälle der Ressourcen schreiben. So gibt es je einen Plan für die oben genannten Szenarien. Zum Beispiel den für den Ausfall von Gebäuden. Eine Abteilung mit einem zeitkritischen Prozess beschreibt, wie sie mit dem Ausfall umgehen möchte und was ihr „Plan B“ ist – zum Beispiel remote arbeiten wie im „Homeoffice“.


"Fachbereiche haben meistens noch andere Dinge zu tun..."

Eine solche Abteilung schreibt nicht einzelne Pläne für Unterszenarien wie: „Gebäudeausfall, weil es gebrannt hat“, „Gebäudeausfall, weil das Gebäude gesperrt wurde“, „Gebäudeausfall, weil das Hochwasser im Foyer steht“, „Gebäudeausfall, weil ein Virus grassiert und wir daher besser alle von zu Hause aus arbeiten“ …


Fachbereiche haben meistens noch andere Dinge zu tun, außer Pläne für alle Eventualitäten zu schreiben.


Kein Krisenmanagement


Ein BC-Manager ist nicht für das Krisenmanagement da – er ist dafür da, für bestimmte Szenarien clevere und effektive Pläne für die operativen Fachbereiche vorzuhalten.


Dass das Krisenmanagement – also die strategische Leitung in Krisensituationen – bei Krisen mit BCM-Bezug dann auf die Pläne zugreift ist nicht nur gewollt, sondern Sinn der Sache. So muss sich der Krisenstab keine Gedanken mehr über operative Schritte machen und kann die Zeit für strategische Vorgehensweisen nutzen.


Übrigens: Im Krisenstab machen Szenario-Checklisten (meinetwegen auch „Szenario-Pläne“) für „Brand“, „Überschwemmung“, „Räumung“ durchaus Sinn!

Mehr dazu kann man auch in meinem Blogbeitrag „BCM, Krisenmanagement & Corona“ (Lesedauer: 4 Minuten) lesen.


Kein Risikomanagement


Auf der To-Do-Liste eines BC-Managers, die er sich auf Basis des Lifecycles erstellt, steht auch das Thema „Bedrohungsanalyse“. Das bedeutet jedoch nicht, dass er das Risikomanagement ersetzen oder den Ereignissen Wahrscheinlichkeiten zuzuordnen soll. Es geht nicht darum, jedes denkbare Risiko zu identifizieren, zu bewerten und zu melden und dann dazu Beseitigungsvorschläge auszuarbeiten.


Der BC-Manager muss passende und sinnvolle Lösungen auswählen und nicht Wahrscheinlichkeiten errechnen...

Er sollte lediglich um die Risiken an Standorten wissen, um später auch die passenden und sinnvollen Lösungsideen zur Absicherung auszuwählen. Wie „wahrscheinlich“ der Eintritt eines Events rein quantitativ ist, interessiert den BC-Manager eher nicht. Er plant sowieso für die Szenarien, die eher unwahrscheinlich sind aber beim Eintreten einen großen Schaden verursachen – zum Beispiel den Verlust eines Gebäudes und andere (siehe oben).


Nichtsdestotrotz sollte ein BC-Manager eventuell gefundene und sonst nicht vermerkte Risiken unbedingt melden!


Anders sieht es aus, wenn es kein etabliertes Risikomanagement gibt. Dann kommt der BC-Manager nicht umhin, sich mit einer High-Level-Analyse dem Themenbereich „Risikomanagement“ zu nähern.


Kein Projekt … es hört nie auf


Ein BCM-System befasst sich mit einem gesamten Unternehmen, sogar darüber hinaus noch mit Zulieferern und Dienstleistern. Es soll schlichtweg sicherstellen, dass wir trotz einer längeren Unterbrechung mit den kritischsten Prozessen verfügbar sind!


"Bitte so klein wie möglich, bitte nur das Nötigste..."

Oft entsteht beim Top-Management der Eindruck, man macht sich einmal die Arbeit, schreibt einen „Notfallplan“, steckt diesen in einen dicken roten Ordner mit einem angestaubten Titel „Notfallhandbuch“ und stellt sich diesen in den Schrank. Na gut, in zwei Schränke. Aber dann ist auch gut … Mehr muss nicht. Bitte so klein wie möglich. Bitte nur das Nötigste.

Nein, sorry - so ist es leider nicht, so geht es leider nicht.


Prozesse und Geschäftsmodelle wandeln sich - es gibt kein "fertig"...

Wir leben in einer Zeit, in der Prozesse oder Geschäftsmodelle sich wandeln und ändern, Menschen kommen und gehen, neue Produkte kommen dazu oder „Ladenhüter“ werden abgeschafft, es wird outgesourct, dann wieder ingesourct.

Das führt dazu, dass wir das implementierte BCM-System regelmäßig überprüfen und den geänderten Bedingungen anpassen. Vorausgesetzt, man möchte, dass es im Falle eines Falles auch wirklich zuverlässig funktioniert und nicht nur ein Papiertiger ist. Dann sollte man das neugeborene BCM-System nach dem Projekt der Implementierung in den Prozess der Regelmäßigkeit überführen.


Keine Raketenwissenschaft


Sicher, man kann einfache Dinge fürchterlich verkomplizieren. Man kann sicher tolle Formeln und Funktionen erfinden und dicke Bücher über alles Mögliche schreiben, auch über BCM. Aber letztlich ist und bleibt es wie es ist: Keine Raketenwissenschaft.


BCM ist ein bisschen wie Buttercrèmetorte...

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BCM ist komplex (ein bisschen wie Buttercrème-Torte) aber sicher nicht kompliziert. Es ist ein Management-Prozess zum „Anfassen“, er soll funktionieren und einen Mehrwert schaffen. Ich würde nicht so weit gehen, Kurse anzubieten, die in - sagen wir mal - 3 Tagen gleich alle Themen (BCM, ITSCM und Krisenmanagement) durchgehen und versprechen, dass man’s dann kann – und zwar alles, aber es braucht auch keinen eigenen 7-Semestrigen Studiengang.

Ach so, eins braucht man auch noch: Begeisterung für das Thema, Geduld und ein dickes Fell.

Wenn Sie auch nach ein wenig Begeisterung suchen und dabei die Buttercrème-Torte in angenehmen Häppchen genießen möchten, schauen Sie doch mal nach unserem Schulungsangebot – zum Beispiel den „Zeritifzierten Business Continuity Manager (CBCM)“.


Vielleicht haben Sie ja noch eine Ergänzung aus eigenen Erfahrungen? Schreiben Sie mir - direkt unter diesem Artikel oder per Mail, vielleicht gibt es eine Fortsetzung zu diesem Blog-Artikel!


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